Леонид Каплан. Как выявлять «вторичные» задачи.

Леонид Каплан

Ноябрь 2011 – март 2012

Тема «Выявление вторичных задач» рассмотрена в контексте технологического процесса решения «первичной» проблемы. При анализе процесса решения проблем оказывается, что на каждом шаге этого процесса существуют предпосылки для возникновения различных «вторичных» задач. Типов «вторичных задач» много. Следовательно, обсуждение инструментария выявления и решения этих задач, а также способов предотвращения их возникновения будет затруднено без четкого понимания, о каких конкретных типах «вторичных» задач идет речь в каждом конкретном случае.

В предлагаемой работе рассматривается типология «вторичных» задач и причины возникновения каждого типа задач на разных стадиях процесса решения «первичной» проблемы. Кроме этого, рассматриваются специальные типы «вторичных» задач, которые нельзя решать. Также предлагается эмпирически выявленный «идеальный» способ выявления «вторичных» задач.

Прежде чем обсуждать типологию «вторичных» задач, неплохо было бы определить предмет обсуждения. Что же такое «вторичная» задача?

Начнем с классики. Г.С. Альтшуллер в одном из писем пишет:

«…часто идея решения появляется на свет божий не одна, а вместе с ворохом "вторичных" задач. Скажем, появилась идея строить газотеплозащитный скафандр на основе единого агента – жидкого кислорода. Возникает "вторичная" проблема: каким образом измерить количество оставшегося в баллоне кислорода? Пока в баллоне был газ – контроль легко велся по падению давления (с 150 атм. до 1-3). Жидкий кислород свободно испаряется под постоянным давлением в 1 атм.: старый способ не годится... Таких "вторичных" задач набирается иногда более десятка. А потом появляются "третичные" задачи, возникающие на пересечении "вторичных" проблем. И т.д. Иногда "вторичные" и "третичные" задачи кажутся изобретателю неразрешимыми и потому бросающими тень на "первичную" проблему. Изобретатель умалчивает о них...» [[1]]

В АРИЗ-85В «вторичные» задачи названы «подзадачами» - возможно, это название более точное:

 «Шаг 7.4. Какие подзадачи возникнут при технической разработке полученной идеи? Записать возможные подзадачи - изобретательские, конструкторские, расчетные, организационные.» [[2]]

Практика использования ТРИЗ для решения проблем реального производства постоянно демонстрирует важность выявления и решения «вторичных» задач:

«На первый взгляд найденные идеи решают поставленные задачи. Однако при проведении их верификации, возникают так называемые "вторичные задачи". Так вторичные задачи возникают при согласовании параметров частей ТС, подбору соответствующих материалов и формы деталей. Эти задачи зачастую могут быть решены и обычными инженерными методами, однако, как показала практика работы над проектами в ООО Алгоритм, значительно лучших результатов и за более короткое время можно достичь, применяя для решения "вторичных задач" инструментарий ТРИЗ.

Как правило, "вторичных задач" возникает значительно больше, чем первичных идей концепций. При верификации идей концепций приходится решать не только конструкторские, но и технологические задачи. Последовательное решение цепочек вторичных задач позволяет получить работоспособную конструкцию, которая, как правило, значительно отличается от исходной идеи.» [[3]] (орфография и стилистика оригинала сохранены – ЛК).

Другие школы ТРИЗ придерживаются примерно такого же понимания роли «вторичных» задач в получении работоспособных, внедряемых решений.

Попробуем дать определение термина «вторичная задача», исходя из этого понимания:

В качестве недостатков предложенного решения обычно рассматриваются:

·         Несоответствие ожидаемых результатов предложенных изменений и их последствий критериям и требованиям, предъявляемым к возможным решениям данной проблемы, в том числе:

o   Недостаточное или избыточное выполнение необходимого изменения;

o   Нежелательный побочный эффект предложенного изменения;

o   Недоступность ресурсов, необходимых для реализации или использования предложенного изменения

o   Запрет на применение ресурсов, необходимых для реализации или использования предложенного изменения

o   Высокие затраты на реализацию или использование предложенных изменений, не окупаемые достоинствами проведения этих изменений

·         Отсутствие понимания, как реализовать или использовать предложенное изменение;

·         Реальная или предполагаемая неработоспособность предложенного изменения, а также невозможность в данных конкретных условиях реализовать или использовать предложенное изменение.

Необходимо отметить, что такие «вторичные» задачи возникают при решении любых проблем – не только «инновационных» или «изобретательских».

Так как предполагается, что выявленный недостаток предложенного решения устраним, практика ТРИЗ предлагает решать обнаруженные «вторичные» задачи, а не использовать их как веский довод для отказа от внедрения найденного решения.

Если же в ходе решения выясняется, что какая-то из возникших «вторичных» задач объективно неразрешима в данной постановке и в данных условиях, то либо ищутся способы ее обхода, либо… действительно, приходится отбросить одно из решений «первичной» проблемы как нереализуемое.

Технологический процесс решения проблем включает в себя следующие основные операции:

1.       Собрать информацию о возникшей проблеме

2.       Проанализировать проблемную ситуацию

3.       Выявить новые направления для решения проблемы

4.       Найти решения проблемы, т.е. конкретные предложения по изменению проблемной ситуации; эти изменения должны устранить поставленную проблему

5.       Принять решение о возможности использования найденных решений

6.       Оценить предложенные решения на основе множества критериев

a.       Выявить недостатки предложенных решений

b.      Отобрать наиболее подходящее решение

7.       Внедрить и использовать выбранное решение

Так называемые «вторичные» задачи могут возникнуть на каждой операции этого процесса.

Какие, казалось бы, могут быть «вторичные» задачи на этой стадии? Ведь еще и «первичная» проблема не совсем ясна. Однако многие «вторичные» задачи рождаются именно на этой стадии. Обычно эти задачи вызваны тем, что информация о проблемной ситуации, а также о ее внутренних механизмах оказывается неадекватной. Эта информация бывает недостаточной или избыточной, ложной или частично правдивой, не относящейся к проблеме или представляющей проблему в искаженном свете.   Если эти корни будущих «вторичных» задач не будут выявлены на этой стадии, то возникновения неожиданных проблем и возражений впоследствии не избежать.

Как можно выявить эти корни на столь ранней стадии работы над проблемой? Многочисленные попытки сделать это известны – например, «проверочные вопросы» в так называемой «нулевой части» АРИЗ-85В, разработанной Борисом Злотиным в конце 1980-х годов, и ставшей затем основой ISQ (Innovative Situation Questionnaire, часть софтвера Innovation WorkBench).

В ходе анализа проблемной ситуации аналитик, не зная заранее решения проблемы, создает дополнительные предпосылки для последующего возникновения «вторичных» задач. Любой анализ по определению неполон, поэтому аналитик неизбежно упускает какие-то аспекты проблемной ситуации, о которых он не знает или которые он считает неважными или не относящимися к проблеме. Кроме того, любой анализ предполагает использование некоторых допущений и упрощений, тем самым исключая из рассмотрения некоторые аспекты проблемной ситуации.

Однако впоследствии может оказаться, что именно эти аспекты, будучи не учтенными в предлагаемом решении, оказывают существенное влияние на качество решения, и тем самым порождают «вторичные» задачи.

Как можно на этой стадии работы выявить эти «неучитываемые аспекты»? Как можно на этой стадии избежать неучтения важных аспектов? Например, можно использовать итерационный процесс решения инновационной проблемы: вначале решать проблему при минимальном анализе ситуации, затем рассмотреть потенциальные недостатки решений, и тем самым выявить аспекты, на которые нужно обратить внимание при более подробном анализе проблемы – после чего вернуться к анализу проблемы и провести его с учетом вновь выявленных аспектов. Этот подход наиболее полно описан в 6-9 частях АРИЗ-85В.

 

 

Аналитические инструменты ТРИЗ фокусируют внимание на определенных элементах проблемной ситуации и предлагают разнообразные направления решения проблемы. Неполнота анализа зачастую приводит к тому, что некоторые направления решения могут оказаться невыявленными. Может оказаться, что именно эти направления ведут к наиболее удачным («локально идеальным») решениям проблемы. Также может оказаться, что эти невыявленные направления приведут в будущем ко «вторичным» проблемам.

Эта ситуация наиболее характерна для аналитических инструментов «классической» ТРИЗ: таблицы технических противоречий, вепольного анализа, первой части АРИЗ-85В. Эти инструменты сфокусированы на выявлении одного противоречия или одного «проблематичного» взаимодействия в сложной ситуации. Безусловно, эти направления чаще всего не выявляются другими («инженерными») аналитическими методами. Но, с другой стороны, они все же не охватывают весь спектр возможных направлений решения сложных проблем.

Эту методологическую проблему, до определенной степени, разрешает применение причинно-следственных аналитических инструментов пост-классической ТРИЗ: «функциональный анализ» софтвера GoldFire, Problem Formulator софтвера Innovation WorkBench, а также Root-Cause Analysis, используемый в ОТСМ и других версиях ТРИЗ. Все эти аналитические инструменты нацелены на выявление большого количества отдельных событий, составляющих проблемную ситуацию и вовлеченных в решаемую проблему. Такой подход позволяет выявить большое количество возможных направлений решения.

С другой стороны, если выявлено несколько (или даже много) направлений решения проблемы, работать со всеми направлениями – очень трудоемкая работа. Поэтому для дальнейшей работы обычно выбирается только часть выявленных направлений. Этот факт, опять же, создает условия для последующего возникновения «вторичных» проблем.

Бороться с этим явлением можно, применяя эмпирические правила выбора наиболее перспективных направлений решения. Чаще всего, эти направления связаны с противоречиями, «вкрапленными» в проблемную ситуацию. Эти эмпирические правила работают, как им и положено, в полном соответствии с правилом Парето, т.е. в большинстве случаев – но не всегда. С другой стороны, направления, оставшиеся вне рассмотрения, оставляют широкий простор для возникновения «вторичных» задач.

Какие главные источники возникновения «вторичных» задач при нахождении решения? Будем искать их в главных составляющих решения проблемы, каковыми являются:

1.              Структура изменений в проблемной ситуации

a.                Перечень отдельных изменений

b.                Взаимосвязи между этими отдельными изменениями

c.                Условия, в которых осуществляются эти изменения

2.              Отдельное изменение в проблемной ситуации

a.                Конкретные объекты, подвергающиеся этому изменению

b.                Конкретные свойства, используемые для осуществления изменения

c.                Конкретные характеристики и параметры этого изменения

3.              Конкретный способ осуществления этого изменения

a.                Конкретные действия, совершаемые для осуществления этого изменения

b.                Конкретные ресурсы, используемые для этого изменения

c.                Конкретные свойства этих ресурсов, используемые для осуществления этого изменения

4.              Конкретный способ использования этого изменения

a.                Конкретные действия, совершаемые для использования этого изменения

b.                Конкретные ресурсы, применяемые для использования этого изменения

c.                Конкретные свойства этих ресурсов, применяемые для использования этого изменения

5.              Способы получения необходимых ресурсов

a.                Источники исходных ресурсов

b.                Способы получения исходных ресурсов из этих источников

c.                Способы преобразования исходных ресурсов в необходимые

Это, по-видимому, не совсем полный перечень составляющих решения проблемы. Однако даже этого списка вполне достаточно, чтобы понять, что этот шаг работы с проблемой содержит очень много источников возникновения «вторичных» задач:

1.      В большинстве решений упускаются из рассмотрения некоторые из вышеприведенных компонентов. В результате, для прояснения этих компонентов, приходится «решать вторичные проблемы».

2.      Каждый из компонентов решения – многовариантный, а в решениях чаще всего предлагается ОДИН вариант, редко – несколько. Если оказывается, что именно данный вариант по каким-либо причинам не подходит для данной конкретной ситуации, приходится опять-таки решать «вторичную» проблему замены этого варианта на другой, аналогичный по возможностям и более подходящий конкретным условиям.

3.      Осуществление каждого изменения, входящего в предложенное решение, предполагает знание способа реализации этого изменения – а этот способ не всегда очевиден.

4.      Введение некоего изменения в ситуацию зачастую предполагает необходимость в других, связанных с ним, изменениях – а способ осуществления этих «вторичных» изменений не всегда очевиден.

5.      Отдельно, по-видимому, нужно отметить «вторичные» задачи, связанные с необходимостью ввести в ситуацию новый ресурс, в то время как этот ресурс вводить по разным причинам нельзя.

6.      Если окажется, что какой-то из компонентов решения указан неверно, ошибочно, то исправление этой ошибки – тоже источник «вторичной» задачи. Причин возникновения таких ошибок довольно много, их анализ выходит далеко за рамки данного исследования.

«Вторичные» проблемы третьей, четвертой и пятой групп достаточно подробно раскрыты в Системе Стандартов на решение изобретательских задач. Каждый стандарт можно сформулировать следующим образом: «Если для реализации найденного решения проблемы необходимо сделать то-то и то-то, и на это существуют такие-то ограничения, то…». С проблемами остальных групп все мы также сталкиваемся, и решаем их «по месту».

В ходе принятия решения о возможности использования найденных решений появляются новые условия для возникновения «вторичных» задач. Эти условия обычно связаны с неоднозначностью любого описания реальной системы или ситуации. На стадии принятия решения, необходимо представить себе использование внедренного решения на основании его словесного описания. При этом рассогласование между образом будущей реальности и словесным описанием этой реальности реализуется в виде множества рассогласований:

1.      Рассогласование между «сетевой» структурой решения и «линейной» структурой речи и текста

2.      Рассогласование между «однозначной» природой каждого компонента решения и «многозначной» природой описывающих их слов

3.      Рассогласование между знаниями участников обсуждения

a.                «Общеизвестно»

b.                «Мне неизвестно», «а я этого не знал»

c.                Различие в логике, гипотезах и допущениях

4.      Рассогласование между восприятиями участников обсуждения

a.                Разные подходы к предлагаемому решению: «это мое детище» и «изобретено не мною»

b.                Разные подходы к проблемной ситуации: «это моя личная ситуация» и «чужая боль не болит»

c.                Разные подходы к проблеме и ее решению: для кого-то проблема не столь важна, а то и вообще не проблема, а для кого-то внедрение предлагаемого решения представляет куда большую проблему, чем исходная проблема (так, например, внедрение широко известного в ТРИЗовских кругах решения, предотвращающего бой стекла при транспортировке, могло привести к сокращению стекольной индустрии вдвое – а для руководителей индустрии решить эту проблему куда труднее, чем смириться с тем, что «по традиции» половина продукции идет в отходы...)

d.               Разница между «слуховым», «визуальным» и «чувственным» способами восприятия информации

e.                Разница в восприятии одной и той же степени риска: «авось проскочим», «риск – это шанс большого выигрыша» и «риск – это большая опасность»

5.      Рассогласование между мышлением и речью

a.                Мы мыслим образами, но пытаемся высказать свои мысли словами

b.                Разные «скрытые модели» - разница в изложении и понимании сути предлагаемого решения

c.                Разница в терминологии: один и тот же термин может обозначать совершенно разные понятия

Опять же – это далеко не полный перечень проблем передачи информации и знаний. Но даже этот короткий список показывает, сколько возможных источников «вторичных» задач таит в себе стадия принятия решения об использовании найденного решения. Решение этих «вторичных» задач должно быть нацелено, в первую очередь, на устранение ошибок общения между людьми – в данном случае, между решателем проблемы и лицом, принимающим решение.

Решение оценивается по тому, насколько оно соответствует определенным критериям. Соответственно, решение «вторичных» задач должно быть, в основном, направлено на исправление существенных несоответствий между критериями, их требованиями – и реальными или гипотетическими возможностями и ограничениями предлагаемого решения. В ходе такой оценки естественным образом выявляются основные «вторичные» задачи: несоответствие предлагаемого решения заранее высказанным критериям. Некоторые из этих «вторичных» задач – при наличии определенных профессиональных знаний – могут быть выявлены заранее. Но этими задачами дело не ограничивается. В самом процессе оценки спрятаны причины возникновения других «вторичных» задач. Наиболее часто встречающиеся причины могут быть собраны в три группы:

1.       Скрытые, невысказанные критерии

Люди, имеющие отношение к различным аспектам проблемной ситуации, эти критерии знают или принимают «по умолчанию». Но в ходе решения проблемы информация об этих критериях может оставаться скрытой: носители этой информации либо не участвуют в процессе решения, либо по разным причинам не рассказывают об этих критериях.

2.       Несоответствие критериев предложенному решению

Система критериев создавалась для оценки «ожидаемого» решения, несмотря на то, что оно оказалось неработоспособным. Если предлагаемое решение существенно отличается от «ожидаемого», то может оказаться, что часть заранее выработанных критериев неприложима к предлагаемому решению. Зато другие критерии, неприложимые к «ожидаемому» решению, могут оказаться важными при оценке предлагаемого решения. Так как до получения решения эти критерии не рассматривались, вполне может оказаться, что предлагаемое решение им не соответствует.

3.       Характер оценки по критериям

Оценка на соответствие решения критериям чаще всего гипотетическая, не основанная на экспериментальной проверке – скорее, на «прикидочной оценке» (иногда – по принципу «пол, палец, потолок») или расчетах. Может оказаться, что эта оценка неадекватна, но доказать это можно только внедрением решения – например, если это решение успешно внедрит конкурент...

Некоторые из этих «вторичных» проблем отражают реальность, другие – «устаревшие» понятия, приведшие проблемную ситуацию в состояние неразрешимой проблемы. Но решать их все равно придется, чтобы решение было принято к внедрению.

Эта стадия – главный источник «вторичных» задач. Если на этой стадии своевременно не выявлять и не решать возникающие «вторичные» задачи, то некоторые из них могут оказаться причиной приостановки, а то и прекращения как процесса внедрения, так и использования решения.

Часть «вторичных» задач можно предугадать еще на стадии решения проблемы. Эти «вторичные» задачи связаны с тем, что из-за некоторых неучтенных факторов эффективность устранения проблемы снижается; иногда реализация решения не только не решает проблему, но даже ухудшает ситуацию. Воистину, «хотели как лучше, а получилось как всегда»… Выявить эти «вторичные» задачи заранее возможно только в том случае, если участники процесса решения хорошо знают «изнанку» данной сферы деятельности: почему то или иное изменение в ситуации дает не те результаты, которые от него ожидали, почему так хорошо описанные в учебниках «механизмы работы» могут «не сработать».

Однако есть множество других «вторичных» задач, которые предсказать заранее практически невозможно, например:

1.       В ходе внедрения ресурсы и принципы действия заменены на другие

Пример: При разработке электромагнитного ультразвукового датчика для дефектоскопа была использована немагнитная стальная плита, на которой монтировался электромагнит. Так как указывать в конструкторской документации требования к магнитным свойствам материала запрещал ГОСТ, пришлось указать конкретный тип нержавеющей стали. В цеху не нашлось нужного материала, и его заменили на другую нержавеющую, но ферромагнитную сталь. В результате, магнитная цепь электромагнита оказалась «замкнутой накоротко». (Пример из конструкторской практики автора).

2.       Ошибки при внедрении

Пример: Одна из автомобильных компаний поставила задачу: предотвратить запотевание заднего фонаря автомобиля. В ходе решения была выявлена причина запотевания фонаря: при изменении температуры окружающей среды, в не полностью герметизированной полости фонаря накапливалась влага из атмосферы. Было предложено в нижней и верхней частях фонаря просверлить отверстия диаметром 8мм, чтобы организовать вентиляцию полости и предотвратить скопление влаги.

Представитель заказчика позже позвонил консультанту и сообщил, что «ваша идея не работает, теперь запотевание только усилилось». На вопрос, как реально было внедрено решение, представитель заказчика ответил: «Мы решили не возиться с двумя отверстиями, просверлили в нижней части фонаря одно отверстие диаметром 16мм». В результате, при отсутствии вентиляции, естественно, усилилось накопление влаги в фонаре... (Пример из консультационной практики Бориса Злотина).

3.       Возникли новые ограничения, наложены дополнительные критерии и требования

a.                Изменились внешние условия, обстановка

b.                Возникли новые запреты на использование ресурсов и принципов действия

4.       Изменились требования к внедренному решению

a.                Пришли новые люди, с другими подходами и знаниями

b.                Проявились новые, ранее не замеченные аспекты проблемной ситуации

c.                Возникли новые обстоятельства, новые аспекты проблемной ситуации

5.       Проблема возникла на достаточно «поздней» стадии внедрения

Пример: При разработке колеса Tweel, в котором упругость сжатого воздуха была заменена на упругость резиновых «спиц», на достаточно поздней стадии разработки и испытаний возник новый, неожиданный побочный эффект: резиновые «спицы» колеса начали усиленно нагреваться. Предусмотреть этот фактор заранее можно было бы только в случае привлечения в проект... специалиста по механическим колебательным системам. В рамках этой специальности известно, что в колебательных системах с большой «вязкостью» поглощаемая энергия колебаний превращается в тепло. А резина – материал, обладающий не только «упругостью», но и высокой «вязкостью»... Но кто же знал, что и такого специалиста нужно привлечь? А на более ранних стадиях разработки и испытаний, когда колебательные нагрузки были невелики и непродолжительны, этот эффект был достаточно незначительным, чтобы на него обратили внимание. (Реконструкция одной из причин, по которым колесо Tweel до сих пор не появилось на рынке).

Не имеет смысла выявлять и решать эти задачи заранее – «имя им легион». Их нужно своевременно выявлять, решать или обходить по ходу их возникновения.

Интересно отметить, что именно эта, казалось бы очевидная, мысль представляет собой самую трудноразрешимую «вторичную» задачу. Дело в том, что консультантов обычно не допускают участвовать в процессе внедрения предложенных решений. В результате, они чаще всего даже не знают о том, какие именно «вторичные» проблемы затормозили или даже навсегда остановили внедрение. А мнение о том, что «ТРИЗ никуда не годится» - остается и распространяется среди потенциальных клиентов... А правило, гласящее, что «один удовлетворенный клиент приводит трех новых – а один неудовлетворенный уводит одиннадцать» еще никто не отменял, увы.

Все ли «вторичные» задачи следует решать? Как выясняется, далеко не все. Есть по крайней мере два класса «вторичных» задач, которые нужно уметь выявлять – но ни в коем случае нельзя решать:

1.              Задачи, которые может решить профессионал в данной области

2.              Задачи, которые в данных конкретных условиях не имеют решения («объективно неразрешимые» задачи)

Первые нельзя браться решать, потому что ТРИЗ ни в коем случае не заменяет – да и не должен заменять – профессиональные знания. Нужно четко разделять «сферы влияния»: ТРИЗ только помогает перевести неразрешимую проблему в проблему, которую могут решить профессионалы в нужных областях, либо помогает выяснить, что данная проблема объективно неразрешима. Но ТРИЗ ни в коем случае не является «над-наукой», которая заменяет собой профессиональные знания в разных областях. Поэтому незачем любительски вторгаться в чужую сферу влияния – и тем самым подрывать имидж ТРИЗовцев, создавая образ «воинствующих недоучек».

С другой стороны, нельзя также пытаться решать объективно неразрешимые задачи: для их решения в данных условиях не существует необходимых ресурсов, поэтому все предлагаемые решения нереализуемы. Пытаясь все-таки решать такие задачи, ТРИЗовцы создают имидж ТРИЗ как «повезло или не повезло». 

Примерами объективно неразрешимых задач могут служить, например, такие:

Эти задачи решать не только не нужно, но и нельзя.

Следовательно, нужно составить хотя бы минимальный список правил объективной реальности, которые нельзя нарушать, и проверять возникшие по ходу решения «вторичные» задачи на то, не предпринимается ли попытка нарушить эти правила. Затем, нужно выяснить, существуют ли и могут ли быть использованы ресурсы, обеспечивающие требуемое действие. Предпринимаемая попытка нарушения правил и отсутствие доступных и применимых ресурсов позволяют, по крайней мере, предположить, что, с большой долей вероятности, мы имеем дело с объективно неразрешимой «вторичной» задачей.

Такой список «правил, которые нельзя нарушать» может включать:

1.        Законы сохранения (энергии, вещества и т.п.)

2.        Законы термодинамики (в т.ч. определяющие обратимость и необратимость событий, эффективность прямых и обратных процессов и т.п.)

3.        Другие фундаментальные законы природы

4.        Законы экономики

5.        Принцип Парето

6.        Законы развития систем

7.        Общечеловеческие ценности, принятые в данном обществе

При проверке ресурсов нужно, в первую очередь, проверять наличие ресурсов, способных непосредственно выполнить требуемое действие.

Если оказывается, что «вторичная» задача в том виде, как она сформулирована, неразрешима, то нужно попытаться найти способ реализации «первичного» решения в обход этой «вторичной» задачи. Если же и это не получится, нужно отказаться от этого «первичного» решения и искать другое решение исходной проблемы.

Спектр технологий решения проблем достаточно широк. На краях этого спектра стоят две «взаимно противоположные» технологии:

1.      Консультант приносит задачедателю решение проблемы, найденное путем использования специальных знаний консультанта как в методах решения проблем, так и в той сфере человеческой деятельности, в которой возникла проблема (условно назовем эту технологию «консультированием»).

2.      Задачедатель сам, под руководством консультанта, решает проблему, используя специальные знания консультанта в методах решения проблем и свои специальные знания в сфере человеческой деятельности, в которой возникла проблема (а эту технологию условно назовем «фасилитированием»).

Обсуждение достоинств и недостатков этих двух крайних технологий, а также разнообразных их комбинаций, выходит далеко за рамки данной работы. Мы просто рассмотрим разнообразные подходы к выявлению «вторичных» задач в контексте этих двух технологических процессов.

Различия этих технологий – в распределении ролей между «носителем метода решения проблем» (консультантом, фасилитатором) и «носителем знаний о проблемной ситуации» (задачедателем) на каждом шаге одного и того же технологического процесса решения проблем, описанного выше. 

Именно из-за определенного распределения ролей на каждом шаге активизируются или дезактивируются те или иные первопричины возникновения «вторичных» задач.

Так, например, «вторичные» задачи, связанные с неполнотой информации, переданной консультанту, а также неполнотой знаний консультанта в данной сфере человеческой деятельности, наиболее часто возникают в процессе «консультирования» и по большей мере исключены в процессе «фасилитирования». В то же время, например, «вторичные» задачи, связанные с недостаточным качеством анализа и неполным рассмотрением всего «поля» решений, характерные для «фасилитирования», время от времени возникают и при «консультировании».

Поэтому, используя ту или иную комбинацию этих двух «экстремальных» технологий, необходимо тщательно проанализировать, какие типы «вторичных» задач наиболее опасны для выбранной технологии решения, и принять меры по их своевременному выявлению и решению или предотвращению их возникновения.

В завершение данной работы хотелось бы поделиться с коллегами самым простым и надежным способом выявления «вторичных» задач. Автор нашел его эмпирически, методом «многократного набивания шишек».

Для того, чтобы своевременно выявить наиболее опасные для внедрения «вторичные» задачи, нужно обратиться к специалистам заказчика с простым вопросом: «А почему это решение не будет работать? Почему это решение нельзя внедрять и использовать?» - и внимательно выслушать их ответы. Слушать нужно внимательно, не возражая и не пытаясь опровергнуть собеседника. В этих ответах обязательно будут содержаться те «вторичные» задачи, которые могут нанести ущерб внедрению предлагаемого решения или даже остановить внедрение.

Тот факт, что ТРИЗ специалист САМ задает этот вопрос, не дожидаясь возражений собеседников, существенно поднимает имидж ТРИЗ специалиста в глазах инженеров. Такой вопрос может задать только человек, уверенный в себе и в правильности того, что он делает.

Мало того, этот вопрос – своевременно заданный – снимает напряжение, обычно накапливающееся в инженерной аудитории в ходе рассказа о предлагаемом решении. Это напряжение вызвано накоплением сомнений, возражений, опасений, недоверия, возникающих при выслушивании описания предлагаемого решения.

Эти сомнения, возражения, опасения, недоверие возникают не на пустом месте. Чаще всего, они обоснованы профессиональными и практическими знаниями инженеров. Конечно же, катализатором этого «негатива» является синдром «изобретено не мною». Но этот фактор не столь важен. Важна обоснованность возражений и сомнений, высказываемых инженерами. А эта обоснованность может быть сравнительно легко верифицирована позднее, в ходе решения «вторичных» задач или консультирования с другими специалистами. Тут уж «лучше перебдеть, чем недобдеть». Поэтому не нужно спорить с собеседником, пытаясь во что бы то ни стало доказать ему свою правоту – лучше выслушать его и попытаться найти рациональное зерно в его ответе.

И еще один важный аспект использования этого способа. Задать такой вопрос человеку, не принимавшему участие в нахождении предложенного решения – как оказалось, лучший способ сделать его сторонником, а не противником внедрения решения. Если «негативно настроенный» специалист видит, что его мнение внимательно выслушано и учтено при исправлении / улучшении решения, в нем возникают «родительские чувства» к этому решению. Воистину, «радуюсь я – это мой труд вливается в труд» по решению проблемы.

Пример: В ходе проведения автором инновационного проекта в одной из канадских компаний выяснилось, что один из наиболее опытных экспертов по поставленной проблеме – назовем его условно Джим – в проекте не участвует. Джим регулярно общался с участниками проекта и автором, каждый раз выражая сомнения в успешности проекта. Было очевидно, что при обсуждении найденного решения проблемы Джим обязательно выступит его противником.

Когда участники проекта нашли, на их взгляд, хорошее решение, они стали обсуждать вопрос: как быть с оппозицией Джима? Тогда автор предложил «контринтуитивное» решение: «Давайте я пойду к Джиму и попрошу его покритиковать наше решение. Высказанные им возражения мы рассмотрим как своевременно выявленные «вторичные» проблемы, что само по себе усилит наши позиции при обсуждении решения с руководством компании. А Джим, чьи возражения и предложения были учтены в решении, уже не сможет возражать против него».

Вечером, когда почти все работники компании разошлись по домам, автор зашел к Джиму в кабинет и сказал: «Джим, мы прекрасно знаем, что ты знаешь об этой проблеме больше всех в этой компании. Нам нужна твоя помощь. Я тебе расскажу, какое решение мы нашли, а ты мне расскажешь, почему оно не будет работать. Лады?» Джим не мог отказать. В результате, получился очень конструктивный разговор. Примерно половину возражений Джима группа уже обсуждала, но некоторые из возражений оказались новыми и очень важными для внедрения. Автор поблагодарил Джима за оказанную помощь, и весь следующий день группа решала новые «вторичные» задачи.

На обсуждении проекта Джим выступил его горячим сторонником.

Как показала практика, этот метод – без лишних трудозатрат со стороны ТРИЗ специалиста и без использования каких-либо аналитических инструментов – позволяет выявить наиболее трудные для выявления и наиболее опасные для внедрения «вторичные» задачи. Почти ИКР: «Инженер сам, не усложняя процесса и не вызывая вредных явлений, подробно описывает задачи, которые нужно решить для успешного внедрения предложенного решения исходной проблемы».

Обсуждение выявления «вторичных» задач будет неполным, если оно не включает обсуждение обратного процесса: выявления «первичных» проблем по известным «вторичным» задачам.

Казалось бы, всем должно быть очевидным, что наиболее эффективно решать именно «первичные» проблемы, которые непосредственно мешают нам добиваться наших целей. Но, увы, реальный мир далек от идеала, и ТРИЗ консультантам зачастую приходится решать именно «вторичные» проблемы. 

Заказчик уже совершил попытку решить свою «первичную» проблему. Ему кажется, что он нашел неплохое решение. Но при попытке внедрить это решение возникла, казалось бы, небольшая «вторичная» задача. Заказчику кажется, что достаточно решить эту задачу – «и золотой ключик у нас в кармане!» Поэтому он ставит эту «вторичную» задачу ТРИЗ консультанту – как будто это и есть «первичная» проблема.

ТРИЗ консультант попадает в ловушку. С одной стороны, эта «вторичная» задача может оказаться – в том виде, как она поставлена – объективно неразрешимой. С другой стороны, заказчик очень трепетно относится к собственному решению и не хочет его менять. Поэтому все попытки ТРИЗ консультанта «сменить задачу» он воспринимает в штыки. С третьей стороны, даже удачное решение «вторичной» задачи не всегда гарантирует успешное достижение цели, которую заказчик себе поставил. И снова вся вина падает на… ТРИЗ консультанта: он, видите ли, плохо решил поставленную ему задачу.

Как видим, все три варианта ситуации – и любая их комбинация – ведет к провалу консультационного проекта. Причем не по вине ТРИЗ консультанта. Скажем иначе: успех такого проекта – дело случая, и опять же этот случай слабо зависит от успешности решения «задачи как она дана».

Как избежать попадания в эту ловушку? Как только у ТРИЗ консультанта появляется «ощущение», что он имеет дело со «вторичной» задачей, ему нужно немедленно озаботиться тем, чтобы выявить, какой «первичной» проблеме эта задача принадлежит и какую цель реально преследует заказчик. Однако, если заказчик сам оказался в положении «решающего вторичную задачу», а выход на постановщика «первичной» проблемы по каким-либо причинам невозможен, лучшим результатом может оказаться... отказ от проекта.

Конечно, было бы еще лучше, если бы каждый ТРИЗ консультант знал заранее отличительные признаки «вторичной» задачи, и мог выявлять эту ловушку на ранней стадии проекта. Увы, такую задачу, похоже, ни один исследователь ТРИЗ не ставил и не решал. Есть разрозненные примеры «смены проблемы», но, насколько автору известно, они пока что не сведены в единую систему.

Пример: Была поставлена задача на подавление шума, производимого машиной для сушки риса. Сушка риса в этой машине осуществляется во время свободного падения зерна в восходящем потоке горячего воздуха. Воздух отбирает у зерен влагу и пыль, а затем выбрасывается в атмосферу. При этом поток воздуха становится турбулентным, и производит сильный шум. На этот шум жалуются соседи с ближайших ферм. Условия задачи также ставили ограничение на введение дополнительных устройств («глушителей»): нельзя повышать себестоимость машины, да и в условиях маленькой фермы становится проблематичным разместить дополнительный «ящик».

Решить поставленную задачу не удалось: ни одно решение не позволяло успешно подавить шум. В ходе дальнейшего анализа выяснилось, что эта задача возникла в ходе решения первичной проблемы: повысить эффективность процесса сушки риса. Решая эту первичную проблему, нашли новую концепцию: использовать тепло отработавшего горячего воздуха для подогрева входящего в машину воздуха, а также топлива (керосина). Эта концепция позволяла сэкономить 10~15% топлива – немалая экономия для фермера! А теплообменник, как оказалось, можно «заодно» спроектировать так, что он будет работать как эффективный глушитель...

Пример: Большинство софтверных проектов не удается выполнить в срок и в пределах выделенного бюджета. Причина: зачастую софтвер заказывают как некое «магическое решение» «вторичной» задачи. Если внедрение софтвера не решает «первичную» проблему, винят в этом именно софтвер. Все исправления софтвера в таком случае неявно направлены на решение именно несформулированной «первичной» проблемы. Увы, «неявные направления» очень плохо сочетаются с четкостью требований, предъявляемых к проектированию софтвера.

Если же начать софтверный проект не с выяснения требований к софтверу, а с выявления и решения «первичной» проблемы, то можно намного лучше понять, какой софтвер нужен (и нужен ли он вообще).

К сожалению, разрозненные примеры пока не дают возможности выявить устойчивые признаки «вторичных» задач. Но теперь, когда поставлена цель «выявить устойчивые признаки вторичных задач», можно приступить к коллекционированию и анализу таких примеров. А их в практике ТРИЗ консультантов должно быть достаточно много.

В ходе предложенного исследования, выявлены следующие основные типы «вторичных» задач:

1.      Несоответствие ожидаемых результатов предложенных изменений и их последствий критериям и требованиям, предъявляемым к возможным решениям данной проблемы, в том числе:

a.         Несоответствие результатов критериям:

i.                    Недостаточное или избыточное выполнение необходимого изменения;

ii.                  Нежелательный побочный эффект предложенного изменения;

iii.                Недоступность ресурсов, необходимых для реализации или использования предложенного изменения

iv.                Необходимость введения в ситуацию нового ресурса, на введение которого существует ограничение или запрет

v.                  Высокие затраты на реализацию или использование предложенных изменений, не окупаемые достоинствами результатов, полученных вследствие изменений

b.         Смена критериев:

i.                    Несоответствие предложенного решения скрытым, невысказанным критериям

ii.                  Несоответствие заранее сформулированных критериев предлагаемому решению

iii.                Несоответствие предложенного решения новым критериям, ограничениям и требованиям, возникшим вследствие непредвиденного изменения обстановки

c.         Гипотетическое, необоснованное, не подкрепленное экспериментом или экспертными знаниями несоответствие предлагаемого решения заранее сформулированным критериям и требованиям

2.      Отсутствие понимания, как реализовать или использовать предложенное изменение или некоторые его аспекты:

a.         Отсутствие необходимых знаний, умений и навыков

b.         Непринятие во внимание важных аспектов проблемной ситуации вследствие:

i.                    Отсутствия или неучтения какой-то информации о ситуации

ii.                  Упрощений и допущений при проведении анализа ситуации

iii.                Неполноты выявленных направлений решения проблемы, предлагаемых используемыми аналитическими инструментами

iv.                Исключения из рассмотрения некоторых выявленных направлений решения проблемы

v.                  Несоответствие описания решения реальным изменениям, которые нужно провести в системе, вызванное ошибками в общении людей, вовлеченных в принятие решения по использованию предлагаемых решений проблемы

vi.                Упущение важных аспектов предлагаемого решения «первичной» проблемы

vii.              Упущение важных последствий предлагаемого изменения, в том числе – других изменений, которые нужно произвести в связи с предлагаемым изменением

3.      Реальная или предполагаемая неработоспособность предложенного изменения, а также невозможность реализовать или использовать предложенное изменение, в данных конкретных условиях;

4.      Ошибки внедрения:

a.         Необоснованный выбор вариантов исполнения важных аспектов предлагаемого решения

b.         Ошибочно предложенное изменение:

i.                    Неработоспособное изменение

ii.                  Изменение, не способное привести к нужному результату

iii.                Изменение, вызывающее существенный нежелательный побочный эффект

c.         Ошибки при реализации изменения, вызванные непониманием механизма работы этого изменения

d.        Объективно неразрешимые «вторичные» задачи, связанные с попыткой нарушить законы природы, общества, экономики, развития систем и т.п.

e.         Несоответствие реального результата изменения ожидаемому результату, вызванное неучтенной спецификой конкретной обстановки и различием между «теоретическими» знаниями и их практическим воплощением

f.          Замена ресурсов и принципов действия, проведенная без учета специфики данного изменения

Каждый из этих типов имеет свою специфику. Зная эту специфику, легче заранее выявлять эти «вторичные» проблемы и либо решать их, либо предотвращать их возникновение.

 

---